Način upravljanja različitostima

Upravljanja različitostima odnosi se na načine stvaranja, održavanja i ostvarivanja koristi od različitih zaposlenika. Koristi se ostvaruju kroz različite politike, programe i aktivnosti upravljanja različitostima koje se mogu podijeliti u tri skupine. Podjela se vrši s obzirom na razinu koja je odgovorna za njihovo osmišljavanje i provođenje: na razni organizacije, na razini menadžmenta ljudskih potencijala te na razini menadžmenta.

Na razini organizacija

-          poticanje zaposlenika da prihvaćaju i cijene različitosti u organizaciji -          isticanje od koristi od upravljanja različitostima -          komuniciranje ciljeva i očekivanja vezanih za upravljanje različitostima  njihovim uključivanjem u viziju, misiju, slogane, govore, interne biltene, elektroničke poruke, zapisnike i sve vrste razgovora -          zapošljavanje, usavršavanje, unapređenje i zadržavanje pojedinaca različitih karakteristika -          formiranje heterogenih odbora i timova -          stvaranje organizacijske klime, kulture i infrastrukture koje omogućuju maksimalnu produktivnost svakog pojedinca, dakle potiču raznolikost -          otvorene komunikacije i razgovori vezani uz različitosti, probleme u vezi s različitostima  i sl. -          osnivanje odbora za različitosti koji je zadužen za postavljenje ciljeva i zadataka vezanih za upravljanje različitostima i kontroliranje njihova ostvarivanja i izvršavanje -          organizacijska pravila, procedure, politike i prakse, odnosno kodekse o različitostima u kojima je definirano kako se treba ponašati, komunicirati i kako rješavati sukobe nastale zbog različitosti -          uklanjanje institucionalnih zapreka koje onemogućuju jednak tretman -          praćenje razine, napretka i uspješnosti upravljanja različitostima -          tradicije i ceremenije koje slave različitost

Na razini menadžmenta ljudskih potencijala

-          prilagođavanje procesa selekcije različitim grupama ispitanika, na primjer jezika na kojem se provodi selekcija, vrste pitanja koja se postavljaju ispitanicima s obzirom na njihov stupanj pismenosti -          prilagođavanje organizacije rada različitim grupama zaposlenika, npr. postavljanje grupnih ciljeva, timski rad, i grupno praćenje rada za pripadnike kolektivističkih društava -          fleksibilni oblici rada: fleksibilno radno vrijeme, skraćeni radni tjedan, dijeljenje posla, telerad -          fleksibilnost u razvoju karijere -          definiranje ciljeva vezanih za poticanje i primicanje različitosti koje moraju ostvariti menadžeri i drugi zaposlenici -          nagrađivanje menadžera za promicanje i povećanje različitosti -          materijalno i nematerijalno motiviranje prilagođeno potrebama pojedinaca, tj. Specifičnih grupa -          učenje o drugim kulturama, rasama, nacionalnostima i sl. -          posebni poslovi za radnike s invaliditetom -          briga za djecu i starije u sklopu organizacija -          prilagođavanje jelovnika u organizacijskim restoranima različitim kulturama, religijama i sl. ...

Na razini menadžmenta

-          upravljanje predrasudama, pristranostima i stereotipima -          prepoznavanje i razumijevanje postojanja razlika među ljudima -          shvaćanje da različite grupe imaju različite vrijednosti i potrebe -          sposobnost prilagodbe nagrada i beneficija potrebama i željama različitih grupa zaposlenika -          promicanje koristi koje proizilaze iz upravljanja različitostima

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F.: Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

Izazovi pri radu s raznolikom populacijom

Postoje mnogobrojni razlozi za poticanje raznolike radne snage u organizacijama. Međutim da bi se postigli pozitivni učinci menadžeri moraju razumjeti izazove s kojima se suočavaju prilikom upravljanja raznolikom populacijom. Raznolikost, prvenstveno, može smanjiti komunikacijsku učinkovitost i povećati sukobe među zaposlenima.

Pojedinci unutar organizacije imaju otpor prema promjenama, razlozi za to mogu biti različiti: uskogrudni osobni interesi (strah od gubitka moći, sredstava, slobode odlučivanja, prijateljstva i prestiža), nesporazumi i nedostatak povjerenja, različite procjene, mala tolerantnost prema promjenama. Otpore prema promjenama potrebno je svesti na najnižu moguću razinu. U tu svrhu potrebno je koristiti određene strategije, npr. podučavanje i komuniciranje, sudjelovanje i osobno angažiranje, pregovori i sporazumi, te u krajnjem slučaju manipuliranje i prisila.

Osim otpora promjenama, u organizaciji se pojavljuju i određeni oblici negativne dinamike kao što su etnocentrizam, diskriminacija, tokenizam... Urođeno je vlastite grupe smatrati superiornijim u odnosu na druge. Ta sklonost je etnocentrizam, vjerovanje da je jedna grupa, kultura, zemlja i običaji bolja u odnosu na druge. Dva oblika dinamike povezana s etnocentrizmom jesu predrasude i stereotipi. Predrasuda je unaprijed donesen sud, mišljenje ili pretpostavka o pitanju, obliku ponašanja ili grupi ljudi. Stereotip je pozitivna ili negativna procjena članova grupe ili njihovih uočenih obilježja. Važno je da menadžeri poznaju te oblike dinamike tako da mogu kontrolirati vlastitu percepciju te pomoći svojim zaposlenicima da ispravnije vide svoje raznolike suradnike.

Diskriminacija je čin nepravednog ili nejednakog tretiranja osobe ili ponašanja, odnosno nedopušteno i neopravdano razlikovanje osoba na osnovu određenih karakteristika (rasa, etnička pripadnost, spol, vjera...).  Diskriminacija se, pod utjecajem stereotipa, najčešće primjenjuje prilikom zapošljavanja, plaćanja ili promicanja.

Ostali problemi, odnosno izazovi s kojima se suočavaju manjine i žene uključuju pritisak da se prilagode organizacijskoj kulturi, visoke kazne za pogreške i tokenizam. Tokenizam označava praksu ili politiku gdje se čine samo minimalni napori kako bi se manjinama ponudile mogućnosti jednake onima koje ima većina. Tokenizirani zaposlenici su u organizaciji ili jako vidljivi ili imaju slab stupanj vidljivosti.

Manjine se u organizacijama suočavaju s ograničavajućim stereotipima u vezi sa svojom grupom. Moraju se boriti s nerazumijevanjem i očekivanjima utemeljenim na svom etičkom ili kulturalnom podrijetlu. Mnogi se pripadnici rasne, etničke ili kulturalne manjine socijaliziraju postavši pripadnicima dviju kulturoloških grupa – dominantne kulture i svoje posebne rasne ili etničke kulture. To dvojno članstvo  naziva se bikulturalizmom. Stres koji nastaje zbog istovremenog pripadanja dvjema kulturama naziva se bikulturalnim stresom. Uobičajena obilježja bikulturalnog stresa su:

·         sukob uloga - primoranost na igranje dviju uloga zbog pripadnosti dvjema kulturama,

·         preopterećenost uloge - suočavanje s previše očekivanja da bi ih se moglo ispuniti bez stresa.

Žene se u organizaciji suočavaju s rodnim stereotipom, odnosno percepcijom ljudi koja se temelji na onome što društvo misli da je odgovarajuće ponašanje za žene i muškarce. Na primjer, u organizacijama se smatra da žene znaju slušati. Ta se atribucija temelji na našem društvenom gledištu da su žene brižne. Iako je to pozitivna karakteristika, ona ne vrijedi za sve žene ili za svaku ženu u svako doba – otuda negativna strana stereotipnih očekivanja od žena na radnom mjestu. Ozbiljan oblik diskriminacije koji pogađa žene u organizacijama naziva se staklenim stropom. Stakleni strop predstavlja nevidljivi „strop“ ili prepreku u napredovanju. Ovaj termin, osim iskustva žena, opisuje i granice s kojima se susreću ostale manjine u organizaciji.  

Ljudi s invaliditetom izloženi su istim oblicima negativne dinamike koji pogađaju žene, manjine i starije radnike.  Najvećih zapreka zapošljavanju osoba s invaliditetom je negativan stav društva zasnovan na stereotipima i predrasudama o slabijim radnim potencijalima osoba s invaliditetom. Međutim, pokazuje se da je najbolje sredstvo u otklanjanju spomenutih stereotipa i predrasuda upravo rad ovih osoba. O tome svjedoče rezultati pojedinih istraživanja koja navode da kao razlog zapošljavanja osoba s invaliditetom poslodavci navode upravo dosadašnja iskustva sa zaposlenim osobama s invaliditetom.

Razlozi koji potiču na upravljanje različitostima

Razlozi povećanog bavljenja različitostima u organizacijama:[1]

• promjena demografske strukture radne snage
• svijest o tome da različitosti povećavaju kvalitetu radne snage
• zakonska regulativa koja od organizacije zahtjeva da pruža jednake mogućnosti svima, odnosno da stvori jedinstven kriterij za zapošljavanje, napredovanje i slično kojeg će sačinjavati (uvjetovati) isključivo sposobnosti kandidata
• proces globalizacije zbog kojeg sve više organizacija posluje izvan lokalnih tržišta, te se tako susreću s drugim, različitim nacijama, kulturama, religijama i sl.

Sve veća potreba za razumijevanjem i upravljanjem raznolikom radnom snagom proizilazi iz sljedećih trendova:[2]

• stanovništvo i radna snaga će rasti sporije nego ikad od 1930-ih do danas
• porast će prosječna dob stanovništva i radne snage, te se smanjiti broj mladih radnika koji ulaze na tržište rada
• radnu snagu će sačinjavati veći broj žena
• manjine će činiti veći dio novih pristupnika radnoj snazi
• imigranti će predstavljati najveći udio u porastu, kako stanovništva, tako i radne snage.

Prethodno navedeni problemi demografske su prirode. Demografija predstavlja statistička obilježja stanovništva. Promjene demografske strukture radne snage smatra se ključnim razlogom sve veće potrebe uvođenja upravljanja različitostima. Zbog toga je demografija važan alat prilikom proučavanja raznolikosti unutar organizacije. Od prethodno navedenih demografskih trendova najznačajniju ulogu imaju: sve starija radna snaga, sve veći broj žena u radnom kontingentu i sve veći protok ljudi na svjetskoj razini.

Stariji radnici su značajna i vrijedna sastavnica današnje radne snage. U budućnosti se očekuje manjak mlađih radnika te povećanje zaposlenika u dobi od 45 do 65 godina. Ipak, starost radne snage ne znači njezinu manju sposobnost. Istraživanja pokazuju da se uz starije zaposlenike vežu manje stope apsentizma, fluktuacije i nesreća na radu, veće iskustvo i veća djelotvornost, a zbog toga i veća mogućnost preuzimanja mentorskih uloga. Osim toga smatra se da su stariji zaposlenici lojalniji, pouzdaniji i svjesniji, stabilniji i zadovoljniji poslom, da posjeduju bolje interpersonalne vještine  i radne navike od mlađih zaposlenika. Ali, postoje i određeni nedostaci, manje su skloni promjenama, obrazovanju i novim tehnologijama, manje zainteresirani za razvoj karijere, te su mogući veći troškovi za zdravstveno osiguranje.

U posljednjih nekoliko desetljeća povećao se postotak žena na tržištu rada. Smatra se da je na početku 21. stoljeća oko 72 % radno sposobnih žena uključeno na tržište rada. Tako žene u razvijenim zemljama čine između 45 i 49 % radne snage. Danas se sve više ističe superiornost tzv. „ženskog stila menadžmenta“. U odnosu na muškarce imaju veću orijentiranost na međuodnose u organizaciji, potiču participaciju, imaju razumijevanje za tuđe probleme, spremnije su prihvatiti svoje pogreške. Na vodećim pozicijama velikih hrvatskih kompanija nalaze se žene. Najmoćnija žena hrvatskog biznisa je Ljerka Puljić iz Agrokora, koja je na poziciji izvršne potpredsjednice. Iza nje pozicionirale su se Snježana Pauk iz HEP-a, članica uprave Kerum d.o.o. Nevenka Bečić, te Gordana Kovačević koja je predsjednica uprave Ericssona Nikola Tesla.

Poslovanje na globalnoj razini dovodi do veće mobilnosti radne snage. U razvijenim zemljama sve se veći broj broj imigranata i pripadnika drugih rasa, nacionalnosti, kultura, i vjera uključuje u radni kontingent. Nadalje, sve više organizacija prodaje i/ili proizvodi svoje proizvode i usluge izvan matične zemlje. Zbog toga su menadžeri prisiljeni udovoljiti potrebama i željama raznolike populacije kupaca/potrošača, pa zaposlenici različitih karakteristika postaju prijeko potrebni kako bi razumjeli različite grupe krajnjih korisnika.

---

[1] Bahtijarević-Šiber, F.: Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

[2] Certo, S. C., Certo, S. T.: Moderni menadžment, MATE d.o.o, Zagreb, 2009.

Odrednice različitosti

Raznolikost se odnosi na obilježja pojedinca koja oblikuju njegov identitet i iskustvo u društvu. Raznolikost možemo definirati i kao: varijaciju društvenih i kulturnih identiteta među ljudima koji zapravo bivaju u određenom poslovnom ili tržišnom okruženju.[1] Društveni i kulturni identitet se odnosi na povezanost pojedinca sa skupinama koje imaju znatan utjecaj na njegova životna iskustva. Poslovno i tržišno okruženje su naprimjer škole, radne skupine, industrijski potrošači, potrošači gotovih proizvoda, vojne jedinice itd.

Različitosti se odnose na mnoge direktne i indirektne karakteristike po kojima se ljudi razlikuju. Kombinacijom direktnih (primarnih) i indirektnih (sekundarnih) dimenzija nastaje mnogobrojne kombinacije različitosti. To međudjelovanje ima utjecaj na naše poimanje samih sebe, naše vrijednosti, potreba, ciljeve i očekivanja te zajednički određuje naš identitet i utječu na to kako nas drugi vide i kako se odnose prema nama.

Direktne, primarne ili nepromjenjive dimenzije određuju čovjekovo razmišljanje o samom sebi i njegovo gledanje na svijet. Po pravilu su nepromijenjene, što znači da se ne mijenjaju tijekom života.

Indirektne ili sekundarne dimenzije uključuju ono što pojedinac postiže i mijenja tijekom života, odnosno ono što može sam odabrati i na što može utjecati. Na pojedinca utječu manje od osnovnih dimenzija, ali su važne za organizacijsko okruženje.

Direktne	Indirektne
dob spol etničko naslijeđe rasa mentalne sposobnosti	obrazovanje stil rada stil komunikacije obiteljski status uloga i hijerarhijska razina u organizaciji geografska lokacija radno iskustvo prihodi religija vojno iskustvo

---

[1] Cox, T. M.: Stvaranje multikulturalne organizacije, MATE d.o.o., Zagreb, 2004.

Raznolikost u organizacijama

Odrednice suvremenog poslovanja 21. stoljeća su: globalizacija, dinamično i promjenjivo okruženje, interakcija pripadnika različitih kultura, sve veće promjene u demografiji radne snage. Zbog toga se javlja zahtjev za sve veću sposobnost organizacije u upravljanju raznolikom radnom snagom. Upravljanje različitostima temelji se na ideji da svaki pojedinac organizaciji ponudi neke jedinstvene kvalitete. Upravljanje različistima stoga donosi dvostruku korist, odnosno pruža mogućnost razvoja pojedinca i povećava učinkovitost organizacije.

U prošlosti menadžeri se nisu previše obazirali na postojanje različitosti. Smatrali su da se manjine trebaju prilagoditi većini, i nisu razmišljali o prednostima koje raznolika radna snaga može donijeti.  Danas se različitost prihvaća, upravlja se njome i promiče kao vrijedan organizacijski resurs. Osim toga menadžeri su posvećeni traženju različitog spektra pojedinaca iz svih kultura i nacija, jer su sad upoznati s tim da im to donosi znatne prednosti. Pozitivni učinci raznolike radne snage mogu se postići jedino ako se razumiju i izazovi koje ona donosi.

Dobrodošli!

Nadam se da će sadržaj bloga biti zanimljiv i koristan.